航空貨運業應該向貨運業轉型不僅因為這是最自然的延伸，還因為快遞物流業是一個比航空貨運業規模更大、發展更快的市場，這其中蘊藏著巨大的機遇。
在差距中尋找發展空間
從國內看，根據國家郵政局公布的數據，2014年，中國快遞業務快速增長，業務量達139.6億件，同比增長51.9%，總件數超過美國，居世界第一位；業務收入達2045.4億元，同比增長41.9%。從2011年開始，中國快遞業務量每年以超過50%的速度增長。2015年上半年，全國快遞服務企業業務量累計達84.6億件，同比增長43.3%；業務收入累計為1195.7億元，同比增長33.2%。國家多部門都出臺政策，鼓勵快遞物流企業做大做強。從中可以看出，目前快遞業在我國是一個年收入可達2000億元~3000億元的市場，遠大于航空貨運市場。
從國際上看，無論是在美國還是在歐洲，與航空相關的快遞物流業都是比航空運輸業更大的產業，且其盈利能力更持久。據統計，世界大型航空公司的年收入為300億美元~400億美元，而自身運營貨機的快遞物流巨頭的年收入為500億美元~600億美元。從中美航空公司的收入規模看，美國三大航空公司約為中國三大航的2.5倍（歐美四大航規模為中國四大航規模的2.8倍），但是美國三大快遞整合商的收入規模約為中國三大快遞公司的11倍。而中國經濟總量約為美國的一半，這樣類比后可以初步判斷：快遞物流在中國還有很大的發展空間，而且發展速度會比客運更快。其速度要匹配的話，快遞物流業的發展速度大約會是航空客運的4倍。這和實際情況也是相符的——近年來，中國民航業以年均10%左右的速度發展，而快遞物流業以近50%的速度高速發展。
可能有人質疑，航空貨運業擁有如此光明的前景，那么美國三大航為什么不運行貨機呢？美國是中國最可類比的國家，如果我們對比美國的情況就會發現，美國的三大航空公司自重組以后都不再運營貨機，僅僅做腹艙的貨運業務。這種情況產生的原因是美國是一個經過充分競爭的市場，只有效率最高的公司才能生存下來。美國的三大航空公司最終只在客運業務上具有壟斷優勢，而航空貨運與聯邦包裹公司（UPS）、聯邦快遞公司（Fedex）等集運商相比不具備優勢，所以只能放棄運營貨機。
FedEx和UPS強大的機隊規模、廣泛的地面網點和信息系統全面超過了美國的三大航空公司，并且有能力提供全球的快遞和物流服務。可以判斷，在中國，在當前還沒有形成像美國這種規模和能力的綜合快遞集成商的情況下，航空公司經營貨運發展和轉型升級依舊是可以期盼的。一旦形成兩三家快遞集成商的寡頭壟斷局面，航空公司就應該淡出貨運業務，至少該清退貨機機隊了。無論如何，航空貨運業的整體方向將會向運輸快件為主的方向發展。
航空貨運業戰略轉型路徑
中國航空貨運業已經徘徊了近10年，國內消費者行為和快遞物流市場都發生了深刻的變化，航空貨運業要發展，要獲得持久的競爭優勢而不被淘汰，就必須進行戰略性轉型升級，否則只會陷入更深的泥潭而不可自拔。如何轉型升級，戰略上有三種實現途徑：
一是通過規模效應獲得競爭優勢，經濟學上稱之為“規模經濟性”(economies of scale)，即通過大規模生產提高生產效率，降低成本，甚至產生一定程度的壟斷來獲得市場。
所謂三大航貨運合并走的就是這條路。整合三大航的貨機，集中成立一家專業的大型貨運航空公司，集中力量專業發展貨運業務，不失為快速解決問題的良策。一方面，由于規模的擴大，單位成本會降低，協同效應的產生使航線網絡更加優化，生產效率會提高；另一方面，對市場的控制力會增強，在競爭中有規模優勢，有定價權，與物流公司和代理人更有談判的籌碼，在與外航競爭中會有優勢。當然，有強大的外航、國際快遞巨頭和國內民營航空公司存在，因壟斷而產生超額利潤的情況基本不會出現。
這對于三大航來講都是不錯的選擇，如果國內三大航空公司保留貨機機隊，則三家公司貨機的機隊規模都因不夠大而難以產生規模經濟性。三大航客運的“基因”難以提升貨運產品的層次，貨運業務對他們而言很容易成為雞肋，不如放棄貨機這個包袱，只做腹艙貨運。
但是，僅僅成立一家大型的航空貨運公司，在短期內可能有一定的作用，如果認為僅是合并就能解決中國航空貨運業的問題，也是過于樂觀了，其結果可能是掉進一個更大的泥潭。首先，規模經濟性主要產生在賣方有控制力的市場，而目前的市場已經發展為買方市場，合并的規模經濟性可能有短期的作用，但是很難長久。其次，合并可以解決航空貨運業的體量問題，但并不能解決內在的“基因”問題，航空貨運業目前面臨的問題是要提升自己的運營和管理，在供應鏈中明確自己的價值，是變得強，而不僅僅是變得更大。
二是通過提供多種產品，擴大價值鏈，從而獲得競爭優勢，經濟學上稱為“范圍經濟性”（economies of scope）。由廠商的范圍而非規模帶來的經濟，同時生產兩種產品的費用低于分別生產每種產品所需成本的總和時，所存在的狀況被稱為范圍經濟。
目前，國內航空貨運業效益低下，產品長期單一低下是重要原因。航空公司按照貨物的品名來區分產品，比如海鮮、水果、服裝等。這種劃分方法不能反映航空運輸產品的實質，其實質應該是時效性，故應該按照時效來區分貨運產品。航空公司主要承運的是普貨，時效也是統一的。這種單一的產品設計非常不利于收益管理，也讓代理人吃掉了航空運輸業的剩余價值。漢莎航空貨運是航空業內極少數持續盈利的航空貨運公司，其產品就是按照時效劃分的。國航近年來與順豐、中郵EMS等快遞公司加強合作，南航近年來嘗試開展“快運產品”運輸，都是積極的嘗試。這進一步說明，進入快遞領域將是航空貨運業的自然延伸。
另一個補充就是發展特種貨物運輸，增加收益。航空貨運業與其他運輸方式能夠拉開檔次就因為其速度快，這為某些有特殊需要的物資運輸創造了獨一無二的條件。比如，漢莎的溫控藥品運輸就很成功，法荷航的鮮花和馬匹運輸也很專業，這些都可以為航空貨運帶來超額利潤。但是這屬于比較小的“利基市場（Niche Market）”，只能作為一個補充。
航空公司的貨運戰略轉型可以先從自行或者合作開發快件產品開始，同時建立起地面運輸網絡與空中網絡對接，并提高信息化水平，使各個環節的信息同步，這樣就具備了運輸快遞的基本要求。門到門配送網絡可以自建，但通過合并或收購則會快速實現，如航空公司可以利用自己的國際航線網絡優勢，與國外的郵政系統和快遞公司展開合作，快速鋪開國際網絡。
三是通過建立更廣泛的、跨界的合作關系，打造產業生態系統而獲得競爭優勢，這在埃森哲咨詢公司2015年發布的《埃森哲技術展望》中被稱之為“伙伴經濟”（ We Economy）。這指的是企業抱著開放的心態，樹立競合的觀念，與新進入者以及產業鏈中的上下游企業建立廣泛的合作伙伴關系，共同打造產業生態圈。將來的競爭不再是同行企業之間的競爭，更像是不同商業生態系統之間的競爭。傳統企業習慣了單打獨斗，通過企業自身力量實現突圍，而在“伙伴經濟”模式下，企業要學會聯盟作戰，通過與系統內、外和產業鏈上下游的企業合作，依靠打配合戰取得更大的商業成功。
阿里巴巴的成功靠的就是生態圈。阿里巴巴公司通過阿里巴巴、淘寶和阿里媽媽三大平臺整合了企業間交易、個人零售和個人生活服務三大互聯網板塊。阿里巴巴在其募股書上說：阿里巴巴建成了圍繞其三大平臺的生態系統，該系統包含買家、賣家、第三方服務供應商、戰略合作伙伴和投資公司。在互聯網時代，航空貨運業要想成功就必須構建一個生態圈，這個生態圈包含制造工廠、貿易公司和商場、電商企業、郵政快遞公司、保稅園區、報關公司、快遞公司、物流企業、貨運代理、金融公司/銀行等一批從業者，甚至包含機場當局、海關、檢驗檢疫部門。他們組成的這個物流生態圈，可以提供一條龍服務，其可產生驚人的聚集效應，不僅促進了當地物流樞紐的形成，而且將促進當地產業的發展。
一般情況下，這三種戰略是并列的，選一即可。但對于中國航空貨運業而言，欠賬太多，任何一種戰略都無法解決多年積累下來的發展問題，必須三種戰略連續使用。因此，筆者認為，轉型的戰略路徑是：整合實現規模經營——提供快遞產品，向快遞集運商轉型——構建生態系統，實現長期發展。
經歷10多年的艱難經營，在電商快遞業快速發展的今天，航空貨運業正處在一個十字路口上。是在市場的大潮中被淘汰還是要涅槃重生，需要在戰略上重新審視，需要實現航空貨運的轉型升級。而單個航空公司的努力不足以改變現狀，需要國家層面的頂層設計。一個全新的升級戰略將形成國內航空公司的新格局，將使國內的航空公司專注于擅長的客運業務，而在客運業務之外培育出新的一極，并打造一家以國有成分為主的大型快遞物流公司。新公司將推動國內的產業升級，成為中國制造布局國際市場的重要推進力。
時不我待，期待中國航空貨運業的鳳凰涅槃！